Die Collaboration Challenge

Unternehmenskultur,Unternehmenskulturwandel,Kulturwandel,Führungskultur,Führung,Coaching,Sven GeelhaarWie ist es möglich, eine Gruppe von dezentral arbeitenden Menschen erfolgreich zusammen arbeiten zu lassen? Welche Organisationsstruktur braucht es dafür? Welche Informationen benötigen die Menschen? Wie kann verhindert werden, dass sie mit unnötigen Informationen überflutet werden? Welche Werkzeuge sind unterstützend und welche kontraproduktiv? Braucht es IT-Unterstützung und wie viel? Was veranlasst die Menschen, solche Collaboration-Tools angemessen zu nutzen? Und was hat eigentlich der Kunde von all der Collaboration?

Eine erfolgreiche Zusammenarbeit muss viele solcher Fragen beantworten. Es scheint komplex und herausfordernd zu sein. Um jedoch zu wissen, ob es tatsächlich so schwierig ist, braucht es einen Blick hinter die Kulissen. Wir müssen den Mechanismus verstehen, der über Erfolg und Misserfolg von Collaboration 2.0 entscheidet.

Private und geschäftliche Zusammenarbeit sind unterschiedlich

Die geschäftliche Zusammenarbeit ist nach wie vor geprägt von Präsenzmeetings, Papierarbeit, E-Mails und dezentralem Datenmanagement. Face to Face ist wichtiger als Telefon-/Videoanrufe. Schreiben von Geschäfts-E-Mails bequemer als Chatten. Der persönliche Besitz von Dateien sicherer als Filesharing. Und obwohl die Menschen, nicht zuletzt durch den Trend zur Digitalisierung, im Alltag intensiv IT-Systeme nutzen, sind viele Aspekte der heutigen Zusammenarbeit / Collaboration veraltet.

Die Kluft zwischen geschäftlicher und privater Zusammenarbeit scheint immer größer zu werden. Bloggen, Chatten, Filesharing in der Cloud und Videoanrufe sind für die meisten Menschen bereits privater Standard. Selbst Großeltern nutzen diese Tools, um mit ihren Familienmitgliedern in Kontakt zu bleiben oder z.B. Reisetagebücher zu veröffentlichen. Dennoch ist die Nutzung von Collaboration Tools in der Arbeitswelt bislang noch gering.

Die Kundennachfrage bestimmt das Niveau von Collaboration 2.0

Die Idee, wie man die Zusammenarbeit verbessern kann, ist nicht wirklich neu. Auch nicht die digitale Unterstützung.  Ich erinnere mich noch gut an meine ersten größeren Erfahrungen mit der digitalen Zusammenarbeit. Vor 15 Jahren begann mein ehemaliger Arbeitgeber mit der Implementierung eines Intranets. Jede Abteilung musste eine eigene Seite erstellen, um ihr Produkt-, Service- und Prozessportfolio vorzustellen. Das gesamte Unternehmen soll transparenter und interaktiver werden. Schöne Idee, aber es hat viele Jahre gedauert, bis die ersten Seiten einen echten Mehrwert für das Unternehmen geschaffen haben. Der Grund? Ein kleines Team erstellte das Konzept, das nicht an die (unbekannten) Kundenbedürfnisse gekoppelt war. Die meisten Mitarbeiter waren weder an der Analyse noch an der Konzeption beteiligt. Und schließlich standen Schulungen zur Nutzung der technischen Funktionen des Intranets im Mittelpunkt des Implementierungsprozesses.

„Zu viele Organisationen wiederholen ihre Fehler.“

Ein Jahr später entstand eine webbasierte Kompetenzplattform. Jeder Mitarbeiter wurde eingeladen, seine Kompetenzen und Kompetenzstufen in einer Datenbank zu definieren. Über eine clevere Suchmaschine konnte dann ermittelt werden, wer der/die geeignete AnsprechpartnerIn ist. Experten sollten leicht auffindbar sein. Ein Aspekt moderner Collaboration und eine wunderbare Idee. Allerdings wurde die Datenbank bereits 3 Jahre später gelöscht. Die Initiative scheiterte, weil der Roll-out nur auf den Erfahrungen einer kleinen Testgruppe basierte. Die Bedürfnisse der breiten Mehrheit waren nicht wirklich bekannt. Und die Bemühungen, einen kulturellen Wandel zu erzeugen, konzentrierten sich auf schillernde Marketingaktivitäten.

Menschen wollen sich aktiv einbringen

anstatt die passive Rolle zu übernehmen. Manchmal ist es ihnen erlaubt, Informationen oder Erfahrungen in Interviews oder Fragebögen zu liefern. Das macht sie erst einmal stolz, denn ihre Erfahrung wird geschätzt. Gleichzeitig fühlen sie sich jedoch verloren, weil der Prozess der Interaktion damit bereits beendet ist. Oft dauert es dann Monate, bis sie das endgültige Konzept ohne Chance auf Veränderungen kennen lernen. Ein solches Vorgehen wertet die KollegInnen von Anfang an ab, obwohl sie doch wichtige Kunden des Produktes und des Prozesses sind. Statt wie Königinnen oder Könige behandelt zu werden, bekommen sie ein fertiges Ergebnis vorgesetzt. Ganz im Sinne von „Nimm und friss“.

Das Scheitern von  IT-Projekten hat ähnliche Ursachen

Ob es sich um einen SAP-Rollout, die Implementierung eines Manufacturing Execution Systems (MES) oder die Einführung von Sharepoint (Microsoft) handelt. Der Projektfokus liegt in der Regel auf der Technologie, statt auf den Menschen und den Prozessen. Veränderung wird – überspitzt formuliert – so definiert, dass zukünftig „mit einer neuen Software nach den neuen Regeln“ zu arbeiten ist. Das reicht. Klare Ansage.

„Es ist manchmal frustrierend zu sehen,
wie intelligente, hoch
qualifizierte Menschen immer wieder scheitern“

changeObwohl es doch so einfach ist: Sobald Menschen ihre Komfortzone verlassen müssen, sprechen wir von einem Veränderungsprozess. Der Wandel erfordert, dass man sich zuerst auf den Menschen und dann auf die Technologie konzentriert. Denn die Anwender sind die eigentlichen Kunden des Change-Prozesses. Diejenigen, die die Produkt- und Prozessanforderungen definieren und vom Nutzen überzeugt sein sollten. Das sicherzustellen, ist die Aufgabe jedes Managers oder besser gesagt jedes Leaders.

Aber wie kann das erreicht werden? Indem man ihnen das Gefühl vermittelt, wertvoll zu sein. Und dass die angestrebte Veränderung einen persönlichen Nutzen für sie bedeutet. Bringen Sie sie dazu, sich an dem Projekt zu beteiligen. Und lassen Sie sie spüren, dass die Veränderung ihr Leben leichter oder besser macht.

Die Implementierung von Collaboration 2.0 ist
anspruchsvoller als viele andere IT-Lösungen

Viele IT-Systeme automatisieren manuelle Prozesse. Die Anwender haben dem System bestimmten Input zu liefern oder erhalten Output. Eine Interaktion findet vor allem mit dem IT-System statt und weniger mit anderen Menschen. Bei Collaboration 2.0 ist das ganz anders.

„Sie funktioniert nur, wenn die meisten Teilnehmer eine aktive Rolle übernehmen“

Umso wichtiger ist es, dass die Menschen den persönlichen Nutzen von Collaboration 2.0 und somit der Veränderung spüren können. Denn Selbstmotivation ist der Schlüssel zum Erfolg und Herausforderung zugleich.

Ein bekannter Manager-Kommentar ist:
„Das Leben ist kein Ponyhof. Warum muss ich sie überzeugen und motivieren? Sie werden schließlich dafür bezahlt!“

Die einfache Antwort:
„Weil es Ihr eigenes Leben einfacher macht!“

Wenn Sie Menschen davon überzeugen, dass eine Veränderung hilfreich, nutzenstiftend oder gewinnbringend ist, werden sie die neuen Prozesse und Systeme mit Begeisterung unterstützen. Diese Menschen handeln dann selbstmotiviert. Ein ständiges Antreiben und Fordern bleibt Ihnen zukünftig als Führungskraft erspart.

Die Herausforderung der Collaboration ist die Psychologie

Zu viele Manager glauben, dass sie Erfolg haben können, wenn sie logisch argumentieren. Das ist ein großes Missverständnis. Menschen haben Gefühle und die wollen berührt werden. Um die individuellen Bedürfnisse zu befriedigen, bedarf es daher eines spezifischen Projekt-Setups, dem Fokus auf harte als auch weiche Veränderungsfelder, einen Perspektivwechsel und das richtige Tool-Set.

Die Einführung von Collaboration 2.0 erfordert 
eine Mischung aus Struktur-, Einstellungs- und Verhaltensänderung 

Collaboration, Dr. Sven Geelhaar, Digitalisierung
Machen Sie was draus!

 

 

Es grüßt Sie vom Bodensee
Ihr
Sven Geelhaar

 

www.unternehmenskulturwandel.de

 

P.S.: Sie wollen mehr Informationen?

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