Operational Excellence erfordert Mut
Die Rahmenbedingungen verändern sich. Märkte, Technologien, Strukturen. Das ist unbestritten. Und wer an die Spitze will oder dort bleiben möchte, der muss sich diesem Wandel jeden Tag auf’s Neue stellen. Operational Excellence bedeutet letztendlich Excellence im sich Verändern, im ständigen Wandel. Oder besser gesagt:Operational Excellence im sich Hinterfragen
Denn alles was heute gut erscheint, kann morgen bereits nicht mehr gut genug sein, um Excellence zu leben. Insofern braucht es ein kontinuierliches Hinterfragen des IST, ohne dabei das Gute durch das gut Gemeinte abzulösen. Denkbarrieren sollten regelmäßig aufgebrochen werden. Gesetzte Grenzen, ungeschriebene Gesetze hinter denen sich ein „noch besser“ auftut, das bislang für unmöglich gehalten wurde. Idealistisch mit sanfter Bodenhaftung.„Soweit die Theorie … aber wie sieht die Realität aus?“
Dass die ständige Veränderung notwendig und sinnvoll ist, wissen schließlich die meisten Menschen. Und dennoch tun sich viele Unternehmen schwer, einen erfolgreichen und konsequenten kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zu installieren, der dem Operational Excellence gerecht wird. All zu oft wird das Jetzt als fix angenommen und gepflegt. Sei es, weil wir es gut finden, uns damit wohl fühlen, oder weil wir froh sind, endlich etwas Ruhe zu haben. Ruhe vor der erneuten Veränderung. Zeit zum Durchatmen in dieser schnelllebigen Zeit.Doch was hat es damit auf sich?
Dieses Verhalten stellt – wenn überhaupt – nur eine Ablehnung der Geschwindigkeit dar. Nicht aber der Veränderung an sich. Im Gegenteil. Die meisten Menschen, denen ich bisher begegnet bin, standen Veränderungen offen gegenüber. Zumindest solange es sich im Kern um eine Verbesserung für sie selbst oder aber in ihrem Sinne handelte. Und wenn sie sich in einem Klima des Vertrauens bewegen. Denn dann machen sie sogar selbst Vorschläge, wie das Unternehmen produktiver werden kann, selbst wenn dies zunächst negative Auswirkungen für sie selbst oder für ihren Arbeitsplatz haben kann. Sie sehen die Notwendigkeit und den Nutzen für das Unternehmen. Und sie vertrauen darauf, dass sich für sie selbst alles zum Guten fügen wird. Weil sie sich auf die Vorgesetzten und den Arbeitgeber verlassen können.Es braucht eine Kultur des Vertrauens, um Operational Excellence zu leben
Wenn Veränderung als Druck, Ballast oder Störfaktor wahrgenommen wird, steht die Organisation auf der Bremse. Dann braucht jede Verbesserung einen erheblichen Energie-Impuls, um die Menschen zu bewegen. Energie, die an anderer Stelle fehlt. Zeit, die an anderer Stelle fehlt, oder aber Geld. Wenn jedoch ein Klima herrscht, in dem die Menschen Vertrauen spüren und selbst leben, wird Veränderung zur Normalität und verliert sein Gefahren-Potenzial. Wenn eine Atmosphäre herrscht, in der jeder Einzelne ein Eigeninteresse an der Veränderung spürt – und sei es „nur“ das Wohl des Unternehmens und damit die Sicherung der Arbeitsplätze. Ja, dann existiert eine Verbesserungskultur, die der Nährboden für Operational Excellence ist.Das klingt wie im Kindergarten oder im Wunschkonzert
Vor kurzem unterhielt ich mich mit dem Geschäftsführer eines Hidden Champion Unternehmens. Als wir auf die Ängste vor Veränderung zu sprechen kamen, äußerte er sich wie folgt:„Wir sind ja hier nicht im Kindergarten“.
Welches Menschenbild braucht Operational Excellence?
Es gibt Führungskräfte, denen das Wohl ihrer MitarbeiterInnen am Herzen liegt. Und ich sage bewusst „am Herzen“. Für sie handelt es sich nicht bloß um Arbeitskräfte, sondern um einen Teil des Unternehmens. Einen Teil, der das Unternehmen zu dem macht, was es ist.„Nennen Sie mich ruhig altmodisch“
Aber ich bin davon überzeugt, dass das persönliche Interesse an seinen Mitmenschen eine wesentliche Voraussetzung für eine Exzellenz-Kultur ist. Die Kernaufgabe jeder Führungskraft besteht darin, das Potenzial seiner Team-Mitglieder zu ergründen und freizulegen. Jeden Tag auf’s Neue. Dafür braucht es Feingefühl, ein offenes Ohr – über den Arbeitsalltag hinaus – und Kreativität. Es braucht die richtigen Strukturen und ein geschicktes Händchen, um die richtigen Anreize zum richtigen Zeitpunkt zu setzen. Das Ganze noch garniert mit viel Vertrauen und Geduld – schon entsteht das Fundament der Operational Excellence Kultur. Sogar trotz Schnelllebigkeit.Menschen arbeiten auf Excellence-Niveau
wenn eine exzellente Führung existiert. Denn kein Mensch muss angetrieben werden, wenn die richtigen Impulse gesetzt werden. Das haben wir alle schon in der Schule erlebt: Wenn Lehrer exzellente Arbeit machen, sind die Schüler begeistert bei der Sache. Und das Gleiche gilt für die Arbeitswelt.Kennen Sie die Motivatoren Ihrer MitarbeiterInnen?
Wissen Sie welche Bedürfnisse welche Ängste und Sorgen Ihre Team-Mitglieder haben? Welche Belastungen in der Arbeit und zuhause? Und wissen Sie, mit welchen Anreizen Sie diese Menschen zu Höchstleistung motivieren? Wie Sie ihnen die Ängste vor der nächsten Veränderung nehmen? Wie Sie sie dazu bringen, die nächste Veränderung selbst zu initiieren?„Nein?“ „Dann ist es dringend an der Zeit, damit zu beginnen.“
Die Zeiten des „Kindergarten-Denkens“ sollten nämlich längst vorbei sein. Streichen Sie 10% Ihrer Meetings und nutzen Sie die Zeit, um genau über diese Dinge nachzudenken. Denn Operational Excellence ist eine grandiose Chance für Menschen und Unternehmen.Lüften Sie den Mantel des Dämons, den OPEX noch immer für viele Menschen trägt.
Machen Sie was draus!
Es grüßt Sie vom Bodensee
Ihr werte + mehr® Team
P.S.: Neugierig auf mehr?
www.unternehmenskulturwandel.de
