Prozessorientierung schafft nachhaltigen Erfolg in Unternehmen

In jedem Unternehmen wird von und über Prozesse gesprochen. Es gibt Prozesslandkarten und Prozessbeschreibungen. Doch wie sieht das wahre Leben aus? Was wird von dem gelebt, was für viel Geld definiert, dokumentiert und oftmals zertifiziert wird? Wie viel Prozessorientierung steckt also tatsächlich in den Organisationen? Hat ein Kulturwandel stattgefunden, funktioniert mittlerweile die  Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen reibungsarm? Ziehen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an einem Strang? Sind sie fokussiert auf den gemeinsamen Erfolg, auf den Kundennutzen? Wird Prozessorientierung als Schlüssel zum Unternehmenserfolg und zur nachhaltigen Kundenbindung erkannt und praktiziert?

Lebt denn Ihr Unternehmen Prozessorientierung?

Wie würden Sie diese Fragen für Ihr eigenes Unternehmen oder Ihre eigene Organisation beantworten? Welche Abstriche macht die Führungsmannschaft? Wie viele Entschuldigungen werden für Abweichungen vom Idealzustand akzeptiert? Und wie viel Zeit und Geld verliert Ihr Unternehmen durch genau diese Zugeständnisse?

Prozessorientierung ist ein Gefühl, eine innere Überzeugung.

ProzessorientierungSie kann den Menschen weder übergestülpt noch untergeschoben werden. Es braucht dafür gute Argumente, wechselseitiges Verständnis, Geduld und vor allem eine klare Nutzenstiftung. Nutzen für jede einzelne Person, ebenso wie für die Kunden und das Unternehmen. Nur dann kann Prozessorientierung erfolgreich gelebt werden. Dann greifen die Teilprozesse wie Zahnräder in einander und übertragen die Kraft des Erfolgs auf die nachfolgenden Prozessschritte.

Transparenz ist wichtig!

Damit die Menschen die Prozessorientierung lieben lernen, braucht es Transparenz über alle Nutzenarten und über alle potenziellen Schwächen. Es braucht eine ehrliche und glaubwürdige Auseinandersetzung mit den Kritikern und deren Argumenten. Denn Zweifel werden immer wieder aufkommen und diese gefährden den Erfolg der Prozessorientierung. Sie müssen daher  Ernst genommen und in die tägliche Optimierung der Prozesse aufgenommen werden.

„Aber es braucht Flexibilität und Individualität“

Das sind die häufigsten Argumente,  die von Kritikern der Prozessorientierung angeführt werden. Es dürfe nicht alles standardisiert und in starre Prozesse gequetscht werden. Das erschwere und verlangsame die internen Abläufe und hätte negativen Einfluss  auf die Kunden. Kostensteigerungen, Reklamationen und Umsatzrückgang seien die logische Konsequenz.

Klingt auf den ersten Blick plausibel und nachvollziehbar.

Aber ist Prozessorientierung wirklich starr und kundenfeindlich? Oder kommt es viel mehr auf die Definition der Prozesse sowie deren Interpretation an?

Prozessorientierung gibt Richtung und ist flexibel zugleich

Natürlich sind Prozesse gleichbedeutend mit Standards, an die sich die auszuführenden Personen zu halten haben. Das bedeutet in gewisser Weise eine Einschränkung persönlicher Freiheit und Flexibilität, was von Menschen ganz unterschiedlich wahrgenommen wird. Manche lieben es, Leitplanken vorgegeben zu bekommen. Andere empfinden es hingegen als hinderlich. Wie groß diese Einschränkungen tatsächlich sind, hängt von der Ausgestaltung der Prozesse und den damit verbundenen Regeln ab. Hierfür gibt es vielfältige Möglichkeiten. Diese müssen bloß genutzt werden.

Doch losgelöst vom Flexibilitätsgrad, geben Prozess zunächst einmal eine klare Richtung vor:

„So wollen wir effizient und effektiv handeln!“

process orientation

Ein Bekenntnis zu einem minimalen Standard. Und ein bereichsübergreifender Konsens, dass dieser Standard im Idealfall maximalen Nutzen für alle Stakeholder schafft. Gepaart mit dem Wissen, dass jede Regel auch Ausnahmen hat.

Allerdings dürfen Ausnahmen keine Regel werden

Tritt eine Ausnahmesituation auf, bedarf es einer Entscheidung, die viel Sensibilität erfordert.  Denn sie kann für den nachhaltigen Erfolg oder Misserfolg der Prozessorientierung verantwortlich sein. Das konsequente Ablehnen von Ausnahmen erzeugt verbrannte Erde und führt dazu, dass die Begeisterung für Prozessorientierung verloren geht. Werden jedoch zu viele Ausnahmen akzeptiert, verlieren die Menschen die Lust daran, sich an Standards zu halten.

Prozessorientierung erfordert
Glaubwürdigkeit  und Führungsstärke

Als Führungskraft braucht es ein gutes Gespür beim Zulassen oder Ablehnen von Ausnahmen. Darüber hinaus braucht es aber auch eine nachvollziehbare Analytik und Bewertungssystematik sowie eine klare Kommunikation. Denn die Menschen müssen die Entscheidungen der Führungskraft verstehen. Andernfalls kommen Zweifel an der Integrität der Führungskraft als auch an Sinnhaftigkeit von Prozessorientierung auf.

Jede Prozesskette braucht definierte Ausstiegspunkte

Für den Fall, dass eine Ausnahme zugelassen wird, braucht es einen definierten Ausstiegs- und einen definierten Wiedereinstiegspunkt in der Prozesskette. Die Ausnahme vom Standard soll nur für den oder die relevanten Prozessschritte zugelassen werden. Alle anderen Schritte haben dem gängigen Standard zu folgen. Das ermöglicht eine Individualisierung der Vorgehensweise innerhalb eines definierten Rahmens und zugleich eine Bewahrung des übergeordneten Prozessstandards.

Treten solche Ausnahmen öfter auf, braucht es eine Prüfung im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP):

Prozeeorientierung,Prozessausnahme,Standardisierung„Sind die Ausnahmen repräsentativ und erfolgskritisch für das Unternehmen?“
„Macht eine Anpassung der Abläufe und Standards Sinn?“
„Wie sollten diese aussehen?“
„Welche Maßnahmen sind einzuleiten?“
„Wer wird dafür benötigt?“

Dabei ist entscheidend, dass dieser kontinuierliche Verbesserungsprozess über die Abteilungsgrenzen hinweg betrieben wird. Gemeinschaftlich, funktions- bzw. abteilungsübergreifend und vor dem Hintergrund eines harmonisierten Zielsystems.

Durchgängige Ziele für erfolgreiche Prozesse …

… sind oftmals nicht gegeben. Die Ziele des Top-Managements sind nicht ausreichend mit den Zielen der anderen Hierarchie-Ebenen harmonisiert. Zwischen den Bereichen oder Abteilungen gibt es oftmals widersprüchliche Zielstellungen. Das führt zu Konflikten, Zeitverlust, Ressourcenverschwendung und konkurrierenden Handlungen. Es fehlt ein einheitlicher Kompass für die tägliche Arbeit.

Genau dieser lässt sich durch die Hoshin Kanri Methode erzeugen. Auf der obersten Unternehmensebene werden Fokusziele definiert und anschließend Ebene für Ebene systematisch herunter gebrochen. Zielkonflikte werden horizontal und vertikal ausgeräumt und es erfolgt eine klare Kommunikation der Zielpyramide in die gesamte Organisation. Alle Mitarbeiter kennen ihre persönlichen Ziele und können diese in das Zielsystem des Unternehmens einordnen. Der persönliche Beitrag zum Unternehmenserfolg wird spürbar.

Eine harmonisierte Zielstruktur ist für die Einführung von Prozessorientierung zwar nicht zwingende Voraussetzung, erleichtert aber die spätere Arbeit der Prozessbeteiligten und steigert den Unternehmenserfolg.

Prozessorientierung beginnt beim Kernprozess

Im Mittelpunkt der Prozessorientierung sollte die Auftragsabwicklung stehen. Sie ist der zentrale Wertschöpfungsprozess im Unternehmen, an dem die meisten Funktionsbereiche der Organisation direkt oder indirekt mitwirken. Vom Vertrieb über die Konstruktion/Engineering, Planung, Einkauf, SCM/Logistik, Produktion, Qualität, Finanzen bis hin zu weiteren Unterstützungsfunktionen.Um den Auftragsabwicklungsprozess erfolgreich zu gestalten, braucht es möglichst ein Team, in dem diese Funktionsbereiche vertreten sind. Denn es analysiert, konzipiert und implementiert die neue Prozesskette.

Mit Hilfe eines professionellen Kommunikationskonzepts wird die Belegschaft kontinuierlich über die Projektziele, den Projektfortschritt und die gewonnen Erfahrungen informiert. Die Teammitglieder qualifizieren die Belegschaft und stellen die Nachhaltigkeit des neuen Auftragsabwicklungsprozesses sicher. Damit ist es ihr „Baby“, sie fühlen sich verantwortlich und haben ein Eigeninteresse am dauerhaften Erfolg der Neuausrichtung. Sie fragen, erklären, überzeugen und nehmen Kritik konstruktiv auf. Ein Kulturwandel ist initiiert.

Abläufe werden dadurch effizienter und schneller, Probleme werden durch zusätzliche Quality Gates früher erkannt und gebannt, Mitarbeitermotivation steigt, Konflikte nehmen ab, Kosten sinken und letztlich steigt die Kundenzufriedenheit. Dabei sind das nur einige der Erfolge, die eine Prozessorientierung mit sich bringt.

Den Kulturwandel schnell ausweiten

Sobald Prozessorientierung im Kernprozess etabliert ist, erfolgt eine zügige Ausweitung auf die Unterstützungsprozesse. Ziel ist eine systematische Optimierung der gesamten Prozesslandschaft unter Berücksichtigung der Zielhierarchie im Unternehmen. Dabei stellt eine starke KVP-Kultur sicher, dass die neuen Strukturen kontinuierlich an die sich verändernden Rahmenbedingungen und Bedürfnisse angepasst werden.

change

Die Krönung der Prozessorientierung ist letztlich eine Ausrichtung der Aufbauorganisation an der Prozesslandschaft. Das Unternehmen beseitigt die funktionalen Grenzen und fokussiert sich auf die perfekte Ressourcenausstattung seiner Prozesse. Kompetenzzentren stellen begleitend die Weiterentwicklung von fachlich-methodischen Kompetenzfeldern sicher.

Profitabler Kulturwandel durch eine konsequente Prozessorientierung

 

Prozessorientierung, Dr. Geelhaar

 

Machen Sie was draus!

 

 

Es grüßt Sie vom Bodensee
Ihr
Sven Geelhaar

 

www.unternehmenskulturwandel.de

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